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星巴克之父霍华德·舒尔茨新书《从头开始》:如何走过那些风雨飘摇的日子

日期:2020-11-10     来源:湖畔大学     作者:霍华德·舒尔茨     浏览:98    
今天小黑要给大家推荐的这本书叫《从头开始》,它真实讲述了星巴克之父霍华德·舒尔茨如何从零开始、成就梦想,并远远超越期待的故事。
这本书探讨了人类共性、价值观与人性光辉和领导力、企业在建立过程中所肩负的责任,以及如何在所在社区关爱照顾员工的社会责任感。
以下文章节选自星巴克之父霍华德·舒尔茨新书《从头开始》。
2008年是星巴克的滑铁卢之年,但这却并非缘于某一个错误的决策、某一个策略或是某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样,星巴克也是一点点垮掉的。虽说那时我已经不再管理公司的日常经营事务,但多少也有些责任。
星巴克
在2007年时,我已经明显察觉到公司的滑坡,去店里的感觉尤其如此。来自苏门答腊岛和哥斯达黎加的咖啡豆的新磨浓香几乎已经闻不到了。有时候,走进一家分店,只能闻到早餐三明治里烧煳的奶酪味。
我们为提高效率而在店里新装的意式咖啡机太高了,挡住了顾客的视线,看不到咖啡调配师为他们制作饮品的过程,咖啡调配师也无法像我当初在米兰为之着迷的情形一样与顾客轻松互动。
在经营方面,公司此前做出了很多错误决策,如门店选址、店内咖啡之外的产品销售、咖啡调配师的培训、成品咖啡豆的包装和储存方式,等等。有些决策在当时看来可能是正确的,单从其优点来说并没有问题,但综合起来就影响了顾客的店内消费体验和我们的品牌形象。
那年情人节那天,我在一封机密电子邮件中向公司高层表达了心中的担忧:“我们急需做出应有的改变,以唤醒我们真正的‘星巴克体验’的优良传统和热情。”我如此写道,“我们要回归初心,推动改革,合理决策,使星巴克重拾特色,与众不同。”
身为公司的董事长,我觉得自己就像一位前任船长,眼睁睁地看着爱船慢慢沉没却无能为力。我本来不打算重新担任公司的CEO,但我对公司的爱,对伙伴及其家人的责任感,使得我在2008年再度出山。
再次坐上掌舵人的位子,在我的面前是各种艰难挑战。我和星巴克的领导层,一边要解决公司的内部问题,一边要带领公司安然度过这场经济风暴。
小时候,我从观棋中学会了下棋。有一天,我跟其中一位下棋。我走了一步棋,他很是失望。他皱着凌乱的眉毛,从棋盘上俯过身来,轻声对我说道:“孩子,下棋高手不仅要考虑对手的棋路,还要把整个棋盘统筹考虑。”
“什么意思?”我问道。“跟对手下棋,是单向的,”他解释道,“但棋盘有很多角度,高手能把所有角度都考虑在内,然后落子。”
他的意思是下棋时思路要宽广,我恍然大悟,此后棋艺大增。回想起来,这番真知灼见不仅提高了我的棋艺,还在我管理星巴克期间帮了大忙,在我再度担任CEO期间尤其如此,因为需要考虑的角度太多了。
星巴克的衰落不是一步之差,同理,使其重回正轨也需要诸多步骤。在公司内部,我们将这个时期称作公司历史上的“转型期”。那是一个紧张而令人激动的时期。我们当时所采取的诸多措施,为此后公司的发展搭好了框架。
星巴克
重任CEO之后,很快,我就召集部分新老伙伴开展了一次集体研讨,并将其总结为一份一页纸的研讨会备忘录,明确表达了我们的新愿景及实现步骤。我们将其称作“转型安排表”,并将其发给办公室的每一位伙伴以及所有分店经理。
备忘录上说,我们的目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌,激发并孕育人文精神”。
接下来,备忘录概括了七条当务之事:成为无可争辩的咖啡权威;以更好的培训和新的收益吸引并鼓舞伙伴;重燃消费者对星巴克品牌的情感依恋;在全世界广开分店,力图使每一家门店都能给人“当地核心区域”的感觉;成为道德采购和环保的先驱;开发新产品以增加收益;秉持高效高利润的经营模式。
公司的伙伴把这份备忘录摆在办公室桌上,张贴在门店里。上述使命使他们觉得有了新的目标;星巴克重新将关注的中心放在了咖啡和利润之外。我们有了超越自我的理由。这七个步骤还使我们心中充满安全感,因为它仿佛一张地图,指导大家如何安排时间,如何使用公司的资金。
做生意,不可眼高手低,那样只会血本无归。
做生意,要从细节处着手,面面俱到。
在星巴克历史上这段风雨飘摇的日子里,我们要扎根于细节。星巴克的领导层,包括我在内,都必须放低身段,不再把自己当成身家100亿美元的业界巨鳄,而是像个个体商人一样。
“当前最重要的,是找回初心,重整旗鼓。”我在一次会议上如此说道,“我们手上要沾泥!”我一边恳切而谈,一边在身前伸开双手。从此之后,“手上沾泥”成了我的口头禅。
其实,这句话是有出处的。有一天,我经过星巴克的建筑和设计部门,被一张海报吸引了眼球而驻足。那是一双沾着泥巴的双手,手掌向上,配以文字:“世界属于少数励精图治之人。”我借走了那张海报,拿着它到了公司8楼,将其张贴在了星巴克的会议室里,这样一来,每次开会时,公司的管理人员就都能看到它。
“泥”这个词还反映了我们事业成功的关键所在。它不在总部会议室里,而是在实地,在门店里,在门店经理和咖啡调配师身上。
我向大家坦诚讲述公司的困境以及脱困之法,还要让他们对公司复苏的前景乐观起来。我的伙伴们,他们有能力扭转公司的颓势,我怎能对他们有所遮掩?他们需要真实的信息,这样才能各司其职。我还相信,告诉他们真相,能强化他们对公司的信任,能激励他们奉献。我相信,他们会团结一致、心怀希望,为了共同的目标奋斗,而非因害怕而临阵脱逃。
我让门店经理选择“怎样做,对顾客而言才是正确之举”。如此一来,我就给了他们“决策人”的角色。
我还让他们做到责无旁贷,让他们明白自己肩上的责任,对彼此的责任,对家人的责任,以及对有赖于我们将“星巴克式体验”发扬光大的公司前辈的责任。
星巴克
我强调,我们过去所取得的成功并非“铁帽子”。我们要靠每一天的工作、每一杯咖啡去维持它。
最后,我要求大家不要只盯着增加销量这一件事。如果星巴克不能盈利,我们就会慢慢消亡。如果星巴克消亡了,我们就不能继续创造人际连线,不能继续追逐公司的核心目标。这个目标,过去是,并将一直是—在盈利和社会责任之间谋求平衡。
每名顾客都有权享用完美的饮料,有权在这个世态炎凉的世界受到礼待。希望我们的伙伴记住这两点。
“星巴克这个品牌的能量,不在公司之外,”我做结语道,“而在你们诸位身上。”
2011年开始,星巴克连续30个财季实现了创纪录的收入和盈利。
2007年,一份外泄的备忘录非正式地开启了星巴克的转型之路,随着星巴克扭亏为盈,逐渐转向增长模式,这一转变成为了星巴克历史的一部分。对我而言,星巴克的转型期令我大开眼界。我亲眼看到大家伙儿齐心协力的威力。我们将灭亡的阴影一挥而散,东山再起。
安然渡劫之后,我振奋精神,还浮起一个念头:或许,星巴克的作用要远超我最初的设想。如此发展下去,或许我们能把公司发扬光大,实现出人预料的大抱负。这个想法终会变得势在必行。
标签: 星巴克
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