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借助数字化改革突破瓶颈,龙头调味品行业的发展逻辑

日期:2021-02-23     来源:中欧商业评论     作者:尹晓琳     浏览:50    
借助数字化改革突破瓶颈,龙头调味品行业的发展逻辑;橡树资本创始人霍华德·马克斯说:“有人的地方,就有周期。”但也有生意可以穿越周期——不管经济好坏,人们都要倚仗刚需食品。正因此,食品饮料企业往往是资本市场的大赢家,而调味品又是刚需食品中的明星赛道。
原因在于,集中化和品牌化是消费品领域通用的增长逻辑,当下的调味品行业仍非常分散,很多小品牌鱼龙混杂,集中度可提升空间广阔;同时,调味品的下游需求稳定,品牌忠诚度较高,堪称旱涝保收。
增长的确定性反馈在股价上,酱油龙头海天味业的市值一度超过6000亿元。相比之下,醋业龙头恒顺醋业的市值约为233亿元(截至2月22日收盘)。
确实,国人的饮食习惯决定了醋的消费量低于酱油,加之食醋行业地域特征明显;但更为重要的原因在于经营差距,恒顺的人均创收远低于海天味业。国企体制导致恒顺内部激励不足、渠道力和运营效率有待提升。
“酱茅”在前,意味着“醋茅”的改善空间。2019年底,一则人事任命引发关注。曾任镇江市政府秘书长的杭祝鸿出任恒顺集团董事长。
分析认为,杭祝鸿在当地的组织资源协调能力非常强,这一调任更多体现出地方国资委对恒顺改革的重视。参考食品饮料行业的众多先例,如果新任领导能推动恒顺从管理机制到运营机制有所变革,“改革红利”将带来巨大的边际弹性。
2020年,恒顺开始做梳理、打根基,从生产、销售、运维多个角度,排查内外部的发展障碍。其中,数字化转型被认为是推动协同效益最大化的关键切面。2020 年 7 月,恒顺启动自上而下的全数字化重塑。
这场“重塑”能否助力一家拥有180年历史的老字号企业“擦亮金身”?这将决定“改革红利”的释放进度和力度。
借助数字化改革突破瓶颈,龙头调味品行业的发展逻辑
图片顶层设计:为什么国企偏爱数字化转型?
180年前,恒顺醋业诞生于江苏镇江,是国内四大名醋之一“镇江香醋”的代表,食醋产销量长期位居全国第一,几乎是醋业中唯一具有高端品牌号召力的企业。
但是,作为醋业龙头,恒顺在食醋行业的市占率仅为7%,70%的食醋企业仍为中小作坊式,“各地各派的小品牌”亟待整合。
恒顺由此提出“三年再造一个恒顺”的目标,这种由内而外重整河山的决心需要一系列能力匹配,最关键的底层能力便是数字化能力——数字化由最初的IT部门负责上升到公司的战略层面。
究其原因,一个强壮、稳定、柔性且可拓展的数字化核心,能够帮助企业解决战略决策缺乏数据支撑、成本控制缺少计量依据、流程繁琐造成效率低下等问题。
尤其是国企借助数字化改革突破瓶颈,近年来多有先例。2017 年,原四川省经信委副主任李曙光执掌五粮液,次年便启动数字化转型,如今这家川酒龙头“量价齐升”,大有王者归来之势。2020年10月底,五粮液董事会同意实施数字化转型二期项目,投资预算为7900万元,可见已经尝到甜头。
但是,国企数字化转型面对的困难和挑战远远大于民营企业。一方面,数字化转型是新生事物,很难找到成熟案例做参考。“酿造行业和其他行业研究的东西很不一样,几乎没有对标……我们会片段性地做一些整合式创新。”恒顺醋业首席信息官苏欣宁称。
另一方面,国企在很多方面受到的制约也大于民营企业,随着转型进入深水区,组织结构、人员配置、工作流程、考核绩效等方面多有掣肘。坊间一位国企领导曾经吐槽:“我们虽然花的是自己的钱,但无论做什么都要去国资委批个‘粮票’。”
基于此,数字化转型一定是自上而下发生的,当一把手下定决心以后,“头雁效应”就会显现。在制定转型战略时,更容易形成良好的决策支撑体系,使问题可以直达高层。
在顶层设计阶段尤为重要的是,停留在技术层面的数字化已远远不够,而是要梳理业务现状、收集和分析各方需求,全方位将数字化渗透到各项业务中。这一切都需要高层支持。
国家战略层面也下决心要推动国企数字化转型。2020 年 8 月,国务院国资委办公厅下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。足以见得,数字化转型是一个“定局”,管理层必须达成“灵魂深处要改革”的共识。
朴素落地:面子工程还是务实选择?
数字化转型如何落地?“阿里云之父”、中国工程院院士王坚曾经提到一个直升机的梗。“是直升机而不是飞机,比的不是谁飞得更高,而是能不能飞到刚刚可以比树梢高一点点的位置,这对于直升机而言是最难的事情。”
他认为,如果不去厘清直升机和飞机,信息和数据,人工智能和机器智能的区别,“含含糊糊的,一个时代就错过了”。对于传统企业而言,数字化改造也更多像是直升机而不是飞机——避开好高骛远的坑,局部突破,小步快跑,积累经验和信心。
一粒米到一瓶醋的数字化旅程
华为中国政企业务副总裁杨文池曾经去国内一家著名酒厂考察。酒厂的酒不愁卖,但过去 100多年间,产能总是上不去。核心原因有两个,一是这套在历史中沉淀下来的酿造工艺不能轻易改动,否则品质会打折;二是必须在原产地生产,换地方后品质不同。酒厂负责人希望能得到新技术的加持,对酿造、制造等流程进行梳理优化。
恒顺也面临类似的挑战。如何借助信息化系统和先进的生产设备,将180年积累下来的经验进行数字形式的固化,推动传统工厂的智能化升级?
在生产层面,恒顺对260种成品和半成品的原辅物料进行数字化定义,对主要工艺流程建立数字模型,借助传感器实时采集数据,实现生产流程数据的可视化。
以酿醋最主要的原料糯米为例,目前已经实现自动输送、自动润粮、自动粉碎、自动入仓发酵,并能在线剔除不合格品。
但苏欣宁也指出,最难数字化的是人的经验。涉及工艺层面,恒顺在尝试,但不会贸然迭代。比如制醋的发酵环节便很难利用数字化模型标准化,需要大量的隐性知识,对人力要求很高。这是传统制造业企业在数字化过程中面临的共性难题,同时在某种程度上也形成工艺壁垒。
制醋传统工艺分为酿酒、制醅、淋醋三个过程,40多道工序,其中发酵环节最难利用数字化模型标准化。
在管理层面,集成原有分散的各个系统,打破部门间的筒仓效应、数据孤岛现象,统一搭建智能管理平台——车间管理层可以了解原料来源、库存状态和订单状态;公司管理层可以掌握新品开发、物料供应、生产库存、物流销售等数据。
同时,“一瓶一码”也使得产品的全生命周期可追溯,防止区域间窜货。从研发、生产到质量管理、物流和售后服务,恒顺试图端到端打通数据,建立连续性的数字化流程链,实现动态和实时管控。
从一呼百应的“土八路”到数据武装
由智能化工厂更进一步,恒顺试图在价值链层面打造敏捷化的智能供应链,把终端、经销商的数据采集回来,通过数据分析,指导生产计划、仓储物流等,减少产销不平衡。
“对于消费品企业而言,供应链的效率非常重要,尤其是产销协同问题,市场端的数据必须赋能生产、指导生产、驱动生产。”苏欣宁称。
数字化是一场自上而下、由内而外的产业链行动,赋能相关利益者才能提升行业话语权。如何带动经销商的数字化?
海天味业之所以拥有远高于行业均值的盈利能力和增长速度,优势之一在于其业内领先的渠道控制力。相比之下,恒顺目前的销售模式相对传统。
恒顺的经销商比较特殊,很多是爷爷做了爸爸做,爸爸做了孙子做,有的一家三代四代都在做恒顺的经销商。他们的营销做得非常好,市场基本被掌控在圈子里。但同时带来的问题是,部分经销商年龄层偏大,学习和管理能力弱,缺乏经营市场的手段和技术条件。部分做农贸、批发市场的经销商,基本没有数字化能力和意识,采取的仍然是一呼百应的模式。
苏欣宁说 :“作为品牌商,我们希望有更多数据化的赋能给到经销商。”如何把数据都收回来并进行归类分析?恒顺正在努力挖建一个渠道“数据湖”。一方面,应用新技术方式打通信息流,包括渠道各层级数据的采集、补充、完善,描绘出渠道客户的360°视图;另一方面,优化业务流,对渠道客户进行细分,梳理营销矩阵,针对性地赋能。
两方面形成合力,实现渠道全链路数据可视化,渠道赋能中心可以全局性地统揽渠道商、KA/ 特渠、终端,精准掌握市场的实际消化能力,动态管理存货。比如,对于有真实客户和终端网点的渠道实现足额配货,反之则予以减量。
2020年3月,新任营销总监上任后,将原有的36个片区重新整合划分为8大战区,引进赛马机制,薪酬体系市场化。管理力度加大意味着更容易推动渠道的数据化改造;同时数据归集能够理清渠道架构,推动渠道控制力的整体增强。
这种渠道控制力的正向循环,有望积淀为“内功”,推动恒顺走出华东市场,突破传统上醋的消费地域性,把镇江香醋卖到全国。
“只有 C 端才能告诉我们该做什么”
全数字化重塑带来的另外一个变化在于,恒顺原来主做B端,不碰C端,如今在数字化基建的加持下,恒顺开始规划 DTC(直接面对消费者),搭建会员体系。
“只有 C 端才能告诉我们该做什么,”苏欣宁说,恒顺对于智慧零售的规划,是去做适合互联网思维的产品,通过会员体系驱动营销、研发、生产。“实际上是从货场人到人货场的思维转变。”
早期恒顺因重生产不重营销而被诟病,20世纪90年代初经销商得带着现金到恒顺,请客吃饭才能拿到货,当时恒顺只有6个业务员,如今市场格局早已骤变。
为了不断提升品牌与粉丝的互动、建立黏性,恒顺围绕着消费者体验旅程,系统性地梳理与规划消费者体验场景,并借助数字化工具实现与消费者的场景互动。
而恒顺的优势在于,作为“醋茅”,其品牌护城河深厚、历史地位颇高,有底气基于品牌力和产品力发起普通食醋到高端醋的营销创新。
打开恒顺的天猫店,可以看到香醋、白醋、陈醋、黑醋、醋饮料等,醋全品类覆盖;针对场景细分,有了蟹醋、饺子醋、宴会醋等高端产品;此外还开发出养生醋、蜂蜜醋等药食同源系列产品。在利润丰厚的高端醋领域,恒顺目前是唯一的玩家。
恒变:数字化转型永远在路上
大部分时候,数字化转型是隐藏在“冰山”下的工作,绝非买几套标准化的软件系统便能够解决。
麦肯锡数字化能力发展中心的一项调研显示,大多数企业在数字化转型的过程中陷入“试点困境”。导致这一困境的原因很多,涉及业务、技术和组织等方面,但排在前五的主要原因都和技术无关,薄弱的组织能力是数字化转型的最大障碍。
恒顺位于“美得让人吃醋的城市”镇江,人才的引进是个关键问题,高层次的人才大部分留在南京苏州等城市,数字化能力建设受到制约。
2020年,恒顺优化组织架构,整合成立了六大中心——战略中心、营销中心、数字化中心、财务中心、管理中心和供应链中心,从整个业务链、数据链上协同、支撑,力图保证数字化拼图完整。
此外,在全数字化重塑项目中,恒顺选择了SAP、IBM作为合作伙伴,将相对成熟的体系引入,降低转型的风险。
对于这家百年老字号而言,数字化转型犹如强力牵动的列车,正处于不容错过的时间窗口。当下苏欣宁最重要的任务是在数字化重塑过程中解决“割裂”问题:流程割裂,有的业务条线流程不清晰,没有分析、决策和反馈节点;底层数据割裂,渠道数据无法同步给品牌商;横向数据割裂,不同区域、不同渠道的数据并不相通,无法“合并同类项”;上层数据割裂,宏观数据无法快速帮助一线销售人员答疑解惑,无法实现供应链的及时调整。
如何整合数据资产,如何借用外部力量,如何培育数字化组织和人才,仍取决于恒顺自身的能力成长曲线。
点评嘉宾:
韦玮  前麦肯锡商学院院长、SAP大中华区副总裁、《数字化魔方》作者
数字化转型的本质是利用数字技术为企业的战略和业务赋能,所以识别、盘活企业的核心数字资产,基于数据和数据洞察去构建新的核心价值主张,建立全员认同的数字化愿景是数字化转型的基础和关键成功要素。
成功的数字化转型,是技术转型、业务转型和组织转型的一致成功。从效果角度考虑,数字化转型最怕的就是出现 IT 系统和业务变成两张皮——系统是最新的,但业务还是老样子。
对于恒顺来说,随着数字化转型项目的深入推进,企业原有的管控模式、权力架构和工作习惯,甚至过去建立起来的经销体系,都可能会受到挑战,所以,我认为做好组织创新文化的建设、重视转型落地过程中的沟通和变革管理非常重要。
三四线城市的传统企业在数字化转型途中,普遍面临人才短缺问题,较难形成内生的数字化团队建制。想要解决这个问题,短期只能依靠“买(buy)”,大量引进;长期还是得企业主动去“建(build)”。
从长远看,自己“建”才是治本的方法,但需要考虑好三方面因素:
第一,愿不愿。管理层思维的转型和企业文化的转型,也就是说,企业上下要充分认同数字化人才的价值,对这些人才给予管理政策倾斜。
第二,会不会。内生的数字化团队往往诞生于敏捷组织,所以企业组织朝敏捷转型很重要。另外,数字化团队也可以放在不同的城市,比如把数字化设计中心和交付中心设置在数字化人才资源丰富的一二线城市。
第三,能不能。对数字化团队的赋能,还要有全新的知识框架和培训方式。
同时,数字化对外部的咨询机构提出了更高的要求,既要有战略高度,有系统和逻辑的方法论,有成功案例;更要有陪伴式辅导的能力和意愿,要躬身入局。
实际上,成功依据还要看核心数字资产是不是被不断加强,基于数据和数据洞察的业务模式是不是出现了新的转型机会。当然,恒顺的销售收入、市场占有率、各项管理指标,是否有大幅度提高或改善,恒顺的再造战略是否实现,这些也非常重要,这也是企业做数字化转型的落脚点。
标签: 数字化改革
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